세계로 약진하는 한국기업에서 배우자 - 일본 산케이신문 사설
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작성자 관리자 작성일작성일 10-03-04 수정일수정일 70-01-01 조회7,051회관련링크
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社説 世界に躍進する韓国企業に学ぼう
韓国企業の世界市場での躍進が目立っている。電機、電子産業を中心に、日本企業の低迷を尻目に競争力格差が開く。韓国勢の強さを謙虚に受け止め、学ぶべきものは学ぶ必要があるのではないか。
日本国内では目立たないが、世界に目を向けると、韓国企業の台頭ぶりに驚かされる。薄型テレビの2009年の世界シェアは、１位がサムスン電子、ＬＧ電子も２位に浮上した。半導体でもパソコンなどに使うＤＲＡＭでサムスンが１位だ。
世界シェア上位相次ぐ
フィンランドのノキアがトップの携帯電話も、２位のサムスン、３位のＬＧが世界販売を伸ばしている。乗用車は現代自動車が成長市場の中国で２位、インドでも快走する。
業績も好調だ。サムスン電子の09年の連結営業利益は前の期に比べ９割増の10兆9200億ウォン（約8700億円）。10年３月期の営業利益予想が日本の電機業界で最も大きいパナソニックでさえ1500億円だ。
サムスンとの収益力の違いは明らかで、09年に円換算で約3300億円の営業利益をあげたＬＧ電子にも及ばない。日本の電機の営業利益見通しは大手９社を束ねても6400億円どまりだ。
世界同時不況の影響を受けた点では、日本も韓国も変わりない。韓国勢が躍進した要因のひとつに、通貨ウォン安の追い風が挙げられる。ウォンはリーマン・ショック以降、円に対し大幅に下落。日本と競合製品が多い韓国企業は、輸出市場での価格競争力を強めることになった。
もっとも、為替効果という外部要因だけで韓国企業が競争力を増したとみるのは間違いだ。３つの自助努力がある。まず不況下での積極投資を含めた大胆かつ迅速な経営判断、次に高付加価値の商品を集中的に投入する販売戦略、そして先進国のみならず、アジアやアフリカも含めた新興・途上国市場をくまなく取り込む地道な海外戦略だ。
新たな売れ筋商品、ＬＥＤ（発光ダイオード）テレビは明暗を分けた典型だ。薄型テレビのバックライトに蛍光管ではなく、電力消費が少ないＬＥＤを使ったＬＥＤテレビは、技術でも販売開始でも日本企業が先行していた。しかし、サムスンは米国市場に新商品として大量投入し、８割を超えるシェアを確保した。
日本勢が次世代の戦略商品とする３次元の３Ｄテレビでは、サムスンがパナソニックに先駆け、韓国内で販売を開始した。技術力やデザイン面の日本の優位性がほとんどなくなった現状では、商品化のスピードがモノをいう。
サムスン、ＬＧ、現代自動車グループなど、韓国の代表的な企業集団は、オーナー経営者が率いる。迅速な投資判断などで、日本はまねできない面もあるが、海外市場開拓にかける意気込みと決断力、地道な努力は日本企業も参考にすべきものがある。要は危機意識の違いである。
人口が日本の半分に満たず、経済規模も日本のおよそ５分の１の韓国では、企業は海外市場に持続的成長の活路を求めるしかない。現にＬＧ電子の海外従業員は全体の７割近くを占め、ＬＧやサムスン電子の海外売上高比率は８割を超える。
韓国は国内市場の競争で競合企業が少ないのも特徴だ。1997年のアジア通貨危機を契機に、政府主導で大胆な事業集約を進めた結果である。現在、現代自動車グループの国内シェアは７割を超える。国内の同一業種で多くの企業がしのぎを削る日本と違い、韓国企業は国内で稼いだ利益を研究開発や設備投資、さらには海外市場開拓に回せる。
日本も競合企業集約を
経済産業省によれば、韓国は日本より国全体の市場規模が小さいにもかかわらず、主要企業１社当たりの国内市場規模は、乗用車が日本企業の1.5倍、携帯電話は2.2倍だ。日本では携帯電話でシャープなど主要６社が競うが、韓国はサムスン、ＬＧの２社が圧倒する。
日本は人口が減り内需縮小が避けられない。競合企業が国内で消耗戦を続け、わずかな余力しか海外に振り向けられないようでは、韓国企業に追いつけない。業種別の再編集約を通じ、規模の利益を通じた集中投資や海外への資源配分を強める経営戦略も、真剣に検討すべきだ。
産業構造が似通う日韓の企業連携も課題だ。特に、技術の模倣に積極的な中国勢の攻勢は、日韓共通の脅威である。日韓の民間レベルでの連携や協力が進めば、停滞する日韓の自由貿易協定（ＦＴＡ）交渉を促すことにもなろう。
アラブ首長国連邦（ＵＡＥ）アブダビ首長国の原発建設で、韓国勢が官民一体で受注したのは記憶に新しい。韓国政府は海外でのプラント受注に限らず、半導体など得意分野の技術支援も進めている。日本政府もグローバル戦略産業の育成にもっと目を向けるべきである。
<日本經濟新聞>,2010/03/04
韓国企業の世界市場での躍進が目立っている。電機、電子産業を中心に、日本企業の低迷を尻目に競争力格差が開く。韓国勢の強さを謙虚に受け止め、学ぶべきものは学ぶ必要があるのではないか。
日本国内では目立たないが、世界に目を向けると、韓国企業の台頭ぶりに驚かされる。薄型テレビの2009年の世界シェアは、１位がサムスン電子、ＬＧ電子も２位に浮上した。半導体でもパソコンなどに使うＤＲＡＭでサムスンが１位だ。
世界シェア上位相次ぐ
フィンランドのノキアがトップの携帯電話も、２位のサムスン、３位のＬＧが世界販売を伸ばしている。乗用車は現代自動車が成長市場の中国で２位、インドでも快走する。
業績も好調だ。サムスン電子の09年の連結営業利益は前の期に比べ９割増の10兆9200億ウォン（約8700億円）。10年３月期の営業利益予想が日本の電機業界で最も大きいパナソニックでさえ1500億円だ。
サムスンとの収益力の違いは明らかで、09年に円換算で約3300億円の営業利益をあげたＬＧ電子にも及ばない。日本の電機の営業利益見通しは大手９社を束ねても6400億円どまりだ。
世界同時不況の影響を受けた点では、日本も韓国も変わりない。韓国勢が躍進した要因のひとつに、通貨ウォン安の追い風が挙げられる。ウォンはリーマン・ショック以降、円に対し大幅に下落。日本と競合製品が多い韓国企業は、輸出市場での価格競争力を強めることになった。
もっとも、為替効果という外部要因だけで韓国企業が競争力を増したとみるのは間違いだ。３つの自助努力がある。まず不況下での積極投資を含めた大胆かつ迅速な経営判断、次に高付加価値の商品を集中的に投入する販売戦略、そして先進国のみならず、アジアやアフリカも含めた新興・途上国市場をくまなく取り込む地道な海外戦略だ。
新たな売れ筋商品、ＬＥＤ（発光ダイオード）テレビは明暗を分けた典型だ。薄型テレビのバックライトに蛍光管ではなく、電力消費が少ないＬＥＤを使ったＬＥＤテレビは、技術でも販売開始でも日本企業が先行していた。しかし、サムスンは米国市場に新商品として大量投入し、８割を超えるシェアを確保した。
日本勢が次世代の戦略商品とする３次元の３Ｄテレビでは、サムスンがパナソニックに先駆け、韓国内で販売を開始した。技術力やデザイン面の日本の優位性がほとんどなくなった現状では、商品化のスピードがモノをいう。
サムスン、ＬＧ、現代自動車グループなど、韓国の代表的な企業集団は、オーナー経営者が率いる。迅速な投資判断などで、日本はまねできない面もあるが、海外市場開拓にかける意気込みと決断力、地道な努力は日本企業も参考にすべきものがある。要は危機意識の違いである。
人口が日本の半分に満たず、経済規模も日本のおよそ５分の１の韓国では、企業は海外市場に持続的成長の活路を求めるしかない。現にＬＧ電子の海外従業員は全体の７割近くを占め、ＬＧやサムスン電子の海外売上高比率は８割を超える。
韓国は国内市場の競争で競合企業が少ないのも特徴だ。1997年のアジア通貨危機を契機に、政府主導で大胆な事業集約を進めた結果である。現在、現代自動車グループの国内シェアは７割を超える。国内の同一業種で多くの企業がしのぎを削る日本と違い、韓国企業は国内で稼いだ利益を研究開発や設備投資、さらには海外市場開拓に回せる。
日本も競合企業集約を
経済産業省によれば、韓国は日本より国全体の市場規模が小さいにもかかわらず、主要企業１社当たりの国内市場規模は、乗用車が日本企業の1.5倍、携帯電話は2.2倍だ。日本では携帯電話でシャープなど主要６社が競うが、韓国はサムスン、ＬＧの２社が圧倒する。
日本は人口が減り内需縮小が避けられない。競合企業が国内で消耗戦を続け、わずかな余力しか海外に振り向けられないようでは、韓国企業に追いつけない。業種別の再編集約を通じ、規模の利益を通じた集中投資や海外への資源配分を強める経営戦略も、真剣に検討すべきだ。
産業構造が似通う日韓の企業連携も課題だ。特に、技術の模倣に積極的な中国勢の攻勢は、日韓共通の脅威である。日韓の民間レベルでの連携や協力が進めば、停滞する日韓の自由貿易協定（ＦＴＡ）交渉を促すことにもなろう。
アラブ首長国連邦（ＵＡＥ）アブダビ首長国の原発建設で、韓国勢が官民一体で受注したのは記憶に新しい。韓国政府は海外でのプラント受注に限らず、半導体など得意分野の技術支援も進めている。日本政府もグローバル戦略産業の育成にもっと目を向けるべきである。
<日本經濟新聞>,2010/03/04